序：
《企业的生态共生》是马辉先生根据创办正源大地17年的历程和切身体悟，把如何建立好企业共赢共和的系统生态进行了论述。
马辉：正源大地药业集团执行董事、总裁、产品设计总负责人，中共党员。1994年毕业于河北农业大学兽医专业，先后担任过大午集团种禽公司场长和技术总监5年、北京保吉安集团技术总监3年。2003年11月，参与启动正源大地动物药业有限公司，任执行总经理。2008年至今，任正源大地执行董事、总裁、产品设计总负责人，曾多次荣获“中国畜牧行业先进工作者”、“中国企业家公益诚信百佳典范”、“河北省诚信企业建设优秀工作者”等荣誉。
马辉在掌舵正源大地的17年间一直在寻求企业的本质和服务客户的真理。基于正源大地的属性是股份制企业，他更加深刻地、强烈地体会过企业在生存发展过程中的坎坷和不易。他带领公司的管理团队先后到浙江大学“善导鲁班”汲取经营管理的“真经”，探索了企业的最终本质，是用使命感、利他的服务精神感染员工和客户，最后服务于客户。他带领全体正源人沿着中国共产党的革命创业之路前行，走过井冈山、延安、阜平、古田、锦州、遵义、泸定、西柏坡等革命旧址.....，深切地感悟了红色革命精神背后的核心价值所在，那是一种顾全大局、勇往直前、艰苦奋斗、不屈不挠的团队战斗精神。
马辉和他的团队把一个“先天不足，后天缺养”的正源大地，从几个人的创业销售公司，发展到“产销研”一体的大型集团化动保企业。从名不见经传到成为行业黑马；从寂寂无名到荣誉满墙。现集团已拥有2个企业品牌，2家销售分公司，5大战区；从兼并沧州生产基地，到设备升级大改造，5条全自动生产线，再到建设第2个GMP生产基地；三十余款纯中药产品，打造了完善的中兽药产品结构；得到了行业领导和同仁很大反响和好评……
那企业如何建立生态共生？在经营活动中又有哪些需要注意？且听马辉对正源大地治理结构的深度分析，尤其是股权、经营权与公司治理关系的独到见解。
管理，不是为了让别人听自己的，也不是为了控制别人，更不是为了征服别人，而是为了有效实现组织的目标，为了大家共同的进步和成长。
—— 鲁柏祥博士
如何建立股份制企业的共赢生态？
2020上半年的特殊时期里，我一直在思考企业里到底什么最值钱？真正决定企业命运的到底是什么？从本次疫情中悟道：领导优先于管理，当然这里的领导不单单是指领导本人，是指企业平台系统的综合领导力！在武汉疫情防控以来，其不确定性非常之大，而时间又不等人，其难度以及挑战都无法估量，每一个决策、每一次选择都极其困难，在这样的危机之中，是一次对于组织管理能力的巨大考验。究其背后的原因，是卓越的领导力带来的有序与高效运行，反之如果一味在意管控与权力，则带来的后果是更加混乱和失去最佳战机！
回顾2003年11月，有一批怀揣梦想的青年人以合伙入股的方式组建了正源大地，经营管理交由职业经理人来负责。在过去的17年里，公司一直遵守股东是企业投资人，但企业真正的创业者是经营团队，原则上理清了股权和经营权的关系，而不在公司任职的股东也不掺和公司日常事务；也就是说在正源大地真正对公司负责的是公司的职业经理团队。股东会对公司财务进行监督（未来的财务审计监督由股东会选举股东成员产生“专业负责”，以达到对公司经营情况、公司负责人及其财务数据有更加客观、公正的评价，而不是谁的股份大谁就对公司经营妄加评论）。股东作为投资者来说，必须清楚所依托的经营团队是否值得信任，就像买股票一样是不是“潜力股”，风险是不是可控，利益回报是否呈良性等等……另外，从财务的角度来看一家企业，“股东会”必须要清楚，真正的利益回报和经营风险二者的关系；企业的经营必须要用业绩说话，职业经理人必须用利润、安全和长久的发展来回报股东。“股东会”除了做好财务的审计和监督之外，其它的要少考虑一些为好，要更多的支持企业的经营管理，不是玩弄权术的游戏。要按财务报表审计利润是不是实实在在，利益分配和分红是不是可靠，要看公司的盈亏、损益、资产、现流是否平衡正常。
总裁马辉
我首先是公司的股东又是公司的职业经理人，也是公司唯一“存活”下来的总经理。我31岁就和姚千总一起来到这里，参与正源大地的组建和创业全过程，现在近50岁了。经历风风雨雨一路走过来，感悟很多（公司历史上的几个总经理“寿命”，GJZ 6年，HJ 7年，WJZ 3年，SXL 2.5年，如今又莫名其妙的出现了个大股东）。我一直在想如果有一天我不再适合当这个总裁，公司应该有一套利于各方的退休机制；包括对继任者（接班人）的筛选机制，千万不要走到“同室操戈”的地步。大家想一想我们的初心到底是什么？我们这些人最初聚到一起到底是为了什么？其实想一想谁都不容易！若干年以后我们为自己今天所做的一切留下了点什么呢，我觉得对美好生活的定义也应该有我们与事业伙伴的友谊吧！当我们老了退休以后，再回到这个企业时，还能听到企业继任者们，对我们敬佩的声音，留下来的传奇创业故事依然是企业的精神财富，那将是我们这些股东和创业者最大的成功！我想这就是《柳问》书中提到的做企业和买卖的区别吧！
当然，作为股东我已经很知足了，当年的投资到今天的回报，我们应该感谢企业为我们带来了丰厚的财富，在所幸自己当年的选择之余，我们更应该感谢那些跟随我们“出生入死”的兄弟们。我常常看到公司的胡志强总、吴文明总、马云英老师、魏永正老师、周红利总，祖章站老师，还有众多十年以上的经理们等等。这些与企业休戚与共的创业员工们让我感慨万千！17年了这些人由少年到白头！每一个人与企业都有一份属于自己的感情，都有一段属于自己与企业的故事！回到现实中，大家的背后也都是一个家庭，或许家属们为我们这些成天忙工作而不着家的人承担了更多，聚少离多她们也毫无怨言，我们这些人的经济来源也是家庭的支柱！这时我就在想，我们做企业到底是为了什么？企业到底应该是一个什么样子呢？我认为作为股东，我们除了感谢公司的员工们，更要感同身受地为这些员工们想一想他们的未来和家庭！
曾国藩有一段警句名言：我要步步站得稳，须知他人也要站得稳，所谓立也。我要处处行得通，须知他人也要行得通，所谓达也。今日我处顺境，预想他日也有处逆境之时；今日我以盛气凌人，预想他日人亦有以盛气凌我之身，或凌我之子孙。
我认为企业的本质是社会和市场需求为前提的事业，由股东出资、员工出力、客户价值共同组成，之所以叫“企业”，首先是一个共赢的舞台、有价值的舞台、有序的经济平台；否则就不会长久，更不会做大做强！
在新时代的经济社会大潮中，传统管理模式和商业模式正在加速死亡，能不能把企业做好，除了保障好员工和股东的利益，重要的是解决好市场与用户对产品服务的需求。因为企业最终能不能做久做好，是市场说了算，顾客说了算！作为企业更要解决好内部培养、选拔、留任和吸引人才的机制；因为管理，管到最终就是把人管好，而组织型人才就是公司真正不可再生的财富。尊重人才是企业唯一的出路和美德，因为是人才创造了这伟大的基业，创造了企业的一切！其实企业人才的标准很简单：就是不论在什么岗位上，都能为他人和组织提供最有价值的服务及回报，这就是企业需要的人才！
在企业中不论是股东、职业经理人还是员工，每一道工序（工作）都很可贵，但都是为下一道工序而负责，就是说谁需要我们的工作，谁就对我们有“投票权”；因为在市场竞争环境下，用户最终会给我们这个团队和公司投票。因此，任何人都有责任以顾全大局的观念，放下个人私心，共同构建和维护平台健康发展！平台的坚固是因为它能代表了大多数人的诉求和利益，并且得到了支持；平台有时候也很脆弱，是因为它不是永固的，需要不断改善机制且得到有力执行，更需不断修正和创新。平台是企业的基础建设，更是企业的顶层设计。
我作为公司股东的一员，也作为公司的创始人之一，公司的一把手，三重身份，体会甚多，尤其是经历过从基层干起的不易！其实，企业越来越大，时间也越来越长，公司里面的人际关系就越来越复杂。有可能任何一点小事情都会影响到大家的团结，也会引发人们的揣摩和猜测。在公司大股东说了算，小股东没任何的参与决策权，利益关系只是斗来斗去，经理人只是换了又换，最终的结局一定是彼此失去信任，企业也失去了人心。“股东会”如何制约经理人权力“过大“也是个永久的商业课题，但是我觉得很简单，是让经理人用业绩来换经营权的空间，用对事业的忠诚和贡献来换取权力。“股东会”也要突破旧观念来看待企业的拥有“权”，如果没有“发展”一切将是空谈，作为股东也必须要站在自己的位置上，知道自己到底应该要什么，不应该要什么。如果股东在企业中什么也不做也要说了算的话，企业就会失去“责权利”的平衡，如果个别股东“一头”说了算，结果就会损害另一些股东、经理层、员工的利益，其实也是在损害企业本身的利益，也会失去股份制企业的意义。
如鲁柏祥博士所言什么是当代和未来的企业呢？“首先是时代的、是顾客的、是员工的 、是股东的（但不完全是股东的）、 也是上游供应链的、是市场的，最终是社会的”。
世界大同，共生共和，系统生态才是王道！因此作为企业只有搭建好平台，营造好环境、好氛围。可持续性地经营好客户、经理人、员工、股东共生共赢的大舞台，铸造基业长青的百年老店！最终形成人人可期的美好的生活生态家园！